Apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração: por que conflitos emocionais custam mais caro que crises financeiras

Foto: Acervo Pessoal 

Embora representem 90% dos negócios do país, gerem 75% dos empregos formais e respondam por 65% do PIB, segundo o Banco Mundial, as empresas familiares brasileiras ainda enfrentam um enorme desafio: sobreviver ao tempo. Apenas 30% conseguem chegar à segunda geração — e o maior obstáculo não está nas finanças, mas nos conflitos emocionais.

É o que explica Dayane Araújo Sobral, advogada especialista em Planejamento Sucessório e Conflitos Patrimoniais, que atua há anos na prevenção e mediação de disputas em famílias empresárias.

Segundo ela, a transição geracional é o momento mais crítico para a continuidade do negócio.

“Muitas empresas não fracassam por falta de dinheiro, mas por excesso de conflitos. Divergências entre irmãos, falta de preparo dos sucessores e ausência de regras claras de gestão criam um terreno fértil para disputas que desestabilizam completamente a empresa”, afirma.

Um estudo do IBGC reforça essa dinâmica: 42% das rupturas societárias têm origem em brigas familiares, superando problemas de gestão (35%) e dificuldades financeiras (26%).

Para Dayane, a raiz do problema está na falta de mecanismos formais que delimitem as fronteiras entre família, patrimônio e empresa.

“A maioria não possui documentos que orientem a relação entre os sócios. Questões objetivas acabam virando conflitos pessoais — e isso gera desgaste emocional, perda de produtividade e até dissolução societária.”

A especialista defende que práticas de governança familiar são fundamentais para reduzir tensões e aumentar as chances de longevidade. Entre os principais instrumentos, ela destaca:

• Conselho de Família
• Acordo de Sócios
• Protocolo Familiar

Segundo Dayane, o momento ideal para implementar essas medidas não é durante a crise, mas antes dela.

“Quando o conflito chega, o consenso fica mais raro. Famílias organizadas protegem o patrimônio; famílias desorganizadas desorganizam o negócio.”

Ela resume esse processo como a construção de uma “zona de consenso”, uma fronteira clara entre afetos e decisões empresariais.

“Família é família; negócio é negócio. Quando isso está definido, as chances de a empresa superar gerações aumentam significativamente.”

Para ela, investir em governança é investir em futuro:

“É sobre construir um legado capaz de atravessar décadas.”