Liderança feminina: o desafio já não é chegar, é permanecer relevante

O mercado brasileiro gosta de celebrar avanços. E, de fato, eles existem. Hoje, mulheres ocupam cerca de 37% a 38% dos cargos de liderança no país, acima da média global. Mas esse dado, isoladamente, conta uma história confortável demais.

A pergunta que o mercado ainda evita enfrentar é outra: quantas dessas mulheres conseguem sustentar poder, influência e progressão ao longo do tempo? Porque é aí que o sistema começa a falhar, de forma silenciosa, estrutural e persistente.

Os números começam a revelar essa fissura. Embora representem aproximadamente 45% da força de trabalho, mulheres ocupam apenas cerca de 32% dos cargos de decisão. E, no topo da pirâmide, o cenário é ainda mais restritivo: em mais da metade das empresas brasileiras, não há presença feminina em posições de alta liderança ou conselhos.

No contexto da Bahia, os dados reforçam essa ambiguidade. Mulheres já ocupam cerca de 39% a 41% dos cargos de chefia, um indicador relevante e, em alguns recortes, até superior à média nacional. Ainda assim, quando avançamos para posições estratégicas, esse percentual cai para algo entre 25% e 30%, especialmente em diretorias e conselhos. Ou seja: o acesso avançou, mas a sustentação do poder ainda é desigual quando o objetivo é a permanência qualificada.

Existe um funil invisível operando. Mulheres entram, avançam, mas encontram um teto mais difuso — menos explícito e, justamente por isso, mais difícil de enfrentar. Estudos mostram que cerca de 77% das mulheres já enfrentaram barreiras de gênero ao longo da carreira. Barreiras que não aparecem nos organogramas, mas se manifestam no acesso desigual a oportunidades críticas, redes de influência e espaços de decisão.

Enquanto isso, o próprio conceito de carreira mudou, e não para facilitar.

O futuro do trabalho não premia apenas consistência. Ele exige reinvenção contínua, leitura de contexto e capacidade de operar em ambientes ambíguos. Carreiras deixaram de ser escadas e passaram a ser ecossistemas dinâmicos. E se navegar esse ecossistema já é complexo, para as mulheres, ainda mais. Não por falta de competência. Mas porque as regras do jogo continuam, em grande parte, não sendo desenhadas por elas.

Falo também a partir da experiência. Cheguei à Bahia em 2002 e, ao longo de 35 anos de carreira em Recursos Humanos, construí uma trajetória como empreendedora, CEO e headhunter. Optei por direcionar meu olhar para soluções, não para os obstáculos. Essa escolha privilegiada me permitiu sustentar relevância na minha área e, mais recentemente, assumir alguns conselhos e curadorias de Eventos na área de RH e negócios, como também a presidência do conselho consultivo da ABRH-BA, além de fundar comunidades como Gente e Gestão e Conexões Relevantes, voltadas ao fortalecimento do mercado e das redes de influência. Junto a isso, fundei um Day Spa Urbano e tenho um pequeno negócio voltado para plantio de bananas com Agrofloresta. São grandes desafios que refletem outras tantas líderes no estado.

Porém, o discurso corporativo ainda suaviza o fato de que longevidade de carreira não é consequência natural de performance, como aprendemos- trabalhar duro, de forma múltipla e ininterrupta. É construção estratégica e, muitas vezes, desigual.

As executivas que conseguem sustentar relevância ao longo do tempo não fazem apenas entregas consistentes. Elas dominam três dimensões críticas: posicionamento, gestão de reputação e construção ativa de redes de influência. Em outras palavras, elas não apenas trabalham, elas operam parte do sistema.

Do lado das empresas, o discurso sobre diversidade amadureceu, mas, na prática, ainda é insuficiente. Há avanços na entrada, mas pouca sofisticação na sustentação. Programas existem, metas são anunciadas, mas nem sempre se traduzem em poder real, visibilidade estratégica ou sucessão consistente.

Empresas com maior diversidade de liderança tendem a apresentar melhor performance, maior capacidade de inovação e decisões mais qualificadas. Ainda assim, muitas organizações seguem tratando a agenda como reputacional e não como estrutural.

No contexto baiano, esse debate ganha uma camada adicional de complexidade. Trata-se de um mercado onde capital relacional, reputação e presença têm peso determinante. E isso amplifica o desafio: permanecer relevante exige não apenas competência, mas continuidade de influência ao longo do tempo. E continuidade é o ativo mais escasso.

É hora de mudar a pergunta de “como colocar mais mulheres na liderança?” para “como garantir que elas permaneçam, evoluam e ampliem poder ao longo do tempo?” que apoio, que programas podem ser desenhados com o apoio do empresariado local? Formar líderes é relativamente simples. O que diferencia mercados maduros é a capacidade de sustentar líderes relevantes e isso inclui a liderança estratégica feminina.

Fontes: Relatório Women in Business (edições recentes), IBGE, SEBRAE